TURKUSOWE PRZEDSIĘBIORSTWA – WYWIAD Z MARKIEM ŚLIBODĄ, PREZESEM FIRMY MARCO

Polskie wydanie książki Zwinny talent zostało uzupełnione czterema wywiadami z prezesami i członkami zarządu dużych, działających w Polsce przedsiębiorstw. Naszym celem było pokazanie, jak odnoszące sukcesy firmy radzą sobie z wyzwaniami zmiennego świata. Wśród rozmówców znaleźli się:

Dominika Bettman, prezeska Siemens Polska,
Brunon Bartkiewicz, prezes ING Bank Śląski,
Jarosław Koziński, partner i Tax and Law Leader, EY,
Marek Śliboda, prezes Marco.

Siemens, ING i EY to światowe giganty, których większości osób nie trzeba raczej przedstawiać. Nie wszyscy natomiast słyszeli o Marco – gliwickim producencie etykiet samoprzylepnych, słynnym nie tylko w Polsce, ale i na świecie ze względu na przełomowy model pracy i zarządzania.

Co to jest turkusowa firma?

Marek Śliboda, prezes Marco, sprawił, że jego firmie udało się zbliżyć do wizji „turkusowego przedsiębiorstwa” przedstawionej przez Frédérica Laloux w książce Pracować inaczej. Nowatorski model organizacji inspirowany kolejnym etapem rozwoju ludzkiej świadomości (Studio Emka, Wrocław 2015).

Według Laloux sposób funkcjonowania organizacji wyznaczany jest przez poziom świadomości jej przywódców. Struktury organizacyjne, kultura, praktyki i relacje w zespole ustanawiane są stosownie do tego, jak liderzy radzą sobie z otaczającym ich światem. Różnym poziomom funkcjonowania przypisane zostały symboliczne kolory. Turkus znajduje się obecnie najwyżej, choć w przyszłości prawdopodobnie pojawią się kolejne przełomy, modele i kolory.

Kolory organizacji według Frédérica Laloux

Organizacje czerwone

Oparte są na silnej władzy trzymającej grupę w ryzach. Ich spoiwem jest lęk. Stawiają sobie krótkoterminowe cele. Działają reaktywnie. Metaforą takiej organizacji jest wataha wilków.

Przykłady: mafia, gangi uliczne

Organizacje bursztynowe

Oparte na sformalizowanej hierarchii i powtarzalnych procesach. Cele i sposoby działania wyznaczane są przez przywódców. Naczelną wartością jest stabilność. Metaforą – armia.

Przykłady: wojsko, kościół katolicki, organizacje rządowe, szkoły publiczne

Organizacje pomarańczowe

Dążą do zysku i ekspansji. Kluczem powodzenia jest w nich innowacja. Dowodzenie i kontrola nad „co” – wolność, jeśli chodzi o „jak”. Zarządzanie przez cele. Metaforą takiej organizacji jest maszyna.

Przykłady: duże korporacje, szkoły społeczne

Organizacje zielone

Oparte na wyraźnej współdzielonej kulturze. Ich spoiwem są wartości. Cechują się upełnomocnieniem – zachowują merytokrację i hierarchiczną strukturę, lecz uprawnienia decyzyjne przekazywane są w znacznym stopniu w dół do pracowników kolejnych szczebli. Metaforą jest rodzina.

Przykłady: organizacje non-profit, organizacje napędzane kulturą firmy

Organizacje turkusowe

Samoorganizacja zamiast struktury hierarchicznej. Demokratyzacja władzy decyzyjnej. Samo-zarządzające zespoły. Poszukiwanie pełni. Cel ewolucyjny – organizacje jako byty mające własny życie, wartość i cel ewolucyjny. Metafora: żywy organizm.

Przykłady: nieliczne firmy

Turkusowe firmy

Większość działających obecnie organizacji znajduje się na jednym z czterech pierwszych poziomów ewolucyjnych (impulsywna czerwień, konformistyczny bursztyn, oranż osiągnięć lub pluralistyczna zieleń). Laloux zaobserwował jednak stopniowe wyłanianie się pionierskich firm, stojących na „wyższym szczeblu ewolucji”, które określił mianem turkusowych (bądź integralnych). W turkusie zamiast folwarcznego sposobu zarządzania, dyscypliny i kontroli, wciąż typowych dla tak wielu przedsiębiorstw, stawia się na samozarządzanie, przywództwo służebne, partnerstwo, współodpowiedzialność i zaufanie. Większości z nas taki model może wydawać się wyidealizowany i całkowicie nierealny. Jak zapewnić efekty bez wydawania poleceń i kontroli ich wykonania? Gdzie znaleźć pracowników gotowych przejąć odpowiedzialność? Co osiągną zespoły, w których nie ma szefa? Czy bez jasno wydanych dyspozycji praca nie zmieni się w nieustającą debatę? A jednak okazuje się, że takie przedsiębiorstwa istnieją i odnoszą sukcesy. Co więcej, badania wykazują, że zarówno efektywność jak i stopień motywacji, a przy okazji ogólne poczucie sensu, spełnienia i satysfakcji z pracy, są w takich firmach niewspółmiernie wyższe od tych notowanych w organizacjach tradycyjnych. „Energia zaufania” wydaje się mieć znacznie większą moc od uprzedmiotowiającej człowieka kontroli.

Wiele z cech widocznych w przebadanych przez Laloux turkusowych organizacjach – w szczególności przejście od sztywnych struktur hierarchicznych do multidyscyplinarnych zespołów, które same wyznaczają swoje cele, definiując nie tylko „jak” ale również „co” – koresponduje z przykładami zwinnej pracy przytoczonymi przez Ralfa Knegtmansa w książce Zwinny talent (por. tekst „Czym jest Agile? Kim są zwinni pracownicy?”). Błyski turkusu na tle korporacyjnego oranżu widać choćby w przedstawionym w książce przykładzie transformacji holenderskiego oddziału ING oraz w wywiadzie z Brunonem Bartkiewiczem, prezesem ING w Polsce.

Ze znanych nam przedsiębiorstw najpełniej i najbardziej radykalnie zbliża się do tego modelu właśnie gliwickie Marco, choć można wymienić jeszcze kilka innych polskich firm, których stale przybywa. Pisze o nich (w tym także o Marco) między innymi Andrzej Blikle w swojej książce Doktryna jakości. Polecamy książkę wydaną przez Wydawnictwo Helion, którą można także pobrać bezpłatnie na stronie Andrzeja Bliklego: www.moznainaczej.com.pl. Znajdziecie w niej wspaniałe wprowadzenie do turkusu, a także opis całej podbudowy światopoglądowej firmy Marco. O tym, jak wygląda praca w Marco w praktyce, w szczególności w aspekcie wyboru pracowników pasujących do takiej organizacji, przeczytać można w obszernym wywiadzie z Markiem Ślibodą w książce Ralfa Knegtmansa Zwinny talent.

Kontakt
Imprint Media Agencja Wydawnicza
ul. Chłodna 22, lok 35
00-891 Warszawa
tel. 22 24 15018